Глава 4 из книги Б. Дубсона » Современный Израиль. Социально — экономические очерки». М., «МО», 2014. Часть 1.

0

4. Концерн «Teva» — флагман израильской промышленности

В марте 2010 года Эли Горовиц, председатель совета директоров компании «Teva», оставил свой пост из-за тяжелой болезни. С его уходом завершилась целая эра не только в истории руководимого им концерна, который, как и многие другие известные израильские фирмы, начинался с мелкого полукустарного производства еще во времена подмандатной Палестины, а сейчас является одной из ведущих транснациональных корпораций на фармацевтическом рынке. И отцом этого израильского чуда был Эли Горовиц, более полувека проработавший в фармацевтической промышленности страны, в том числе почти 35 лет на руководящих должностях в «Teva»: президентом фирмы, генеральным менеджером, в последние годы председателем совета директоров. Неудивительно, что заслуги Э. Горовица были высоко оценены: он лауреат премии Израиля и почетный доктор наук Техниона — вуза, хорошо известного в мировой науке. Несколько раз он назывался первым среди лучших израильских менеджеров в номинациях прессы. Состояние Эли Горовица (по данным газеты «Маарив») составляло в 2010 году 1880 млн шекелей и он занимал 35-е место в рейтинге израильских мультимиллионеров .

Акции «Teva» играют важную роль не только на финансовом рынке Израиля, но и на биржах Нью-Йорка и Лондона. В индексе NASDAQ на нью-йоркской бирже «Teva» – одна из 15 компаний, имеющих наиболее высокую рыночную стоимость. (В мае 2012 года «Teva» перешла на биржу NYSE) На акции «Teva» приходится почти десятая часть стоимости акций компаний, зарегистрированных в индексе «Т/А -25» тель-авивской биржи, пакет ее акций почти наверняка имеется в инвестиционных портфелях любого израильского доверительного фонда (в 2010 году 256 доверительных фондов вложили в акции «Teva» 633 млн шекелей), или пенсионной кассы, аккумулировавших сбережения сотен тысяч израильтян . Многие израильтяне приобрели эти акции непосредственно на бирже. Для всех акционеров сообщения об успешных испытаниях новых препаратов концерна, полученных им разрешениях на продажу лекарств в США и Европе, об исходе ее судебных тяжб намного важнее информации о результатах игр любимых спортивных команд. Но даже те израильтяне, которые не играют на бирже, высоко оценивают сам брэнд «Teva» – по данным опроса израильских потребителей, проведенного в 2010 году, из 670 брэндов различных товаров и их производителей на первых трех местах оказались соответственно «Rolex», «Teva» и «Nike», обогнав «Google», «Coca-Cola», «Merсedes», «Sony» и другие всемирно известные брэнды .
История становления и развития израильской фармацевтики настолько интересна и поучительна, что об этом стоит рассказать подробнее.

Начало пути.

Собственно говоря, молодой Эли Горовиц, сын кибуцников, мечтал о карьере архитектора, но вряд ли у него есть основания жалеть о сделанном в молодости выборе профессии. Он учился в иерусалимском университете на экономическом факультете, одновременно работая лаборантом на небольшой фармацевтической фабрике «Assia». Женитьба на дочери одного из владельцев фабрики М. Саломона вряд ли сама по себе могла гарантировать его будущую блестящую карьеру, не прояви он своих способностей организатора и присущей ему инициативы в поисках новых возможностей развития фирмы. До начала Второй мировой войны мелкие фармацевтические предприятия едва окупали затраты на производство, но их экономическое положение заметно улучшилось благодаря поставкам для британских войск на Ближнем Востоке и в Египте. К началу 1950-х годов всю израильскую фармацевтику представляли несколько мелких фирм, ведущими из которых были «Assia», где работал Горовиц, «Zori», созданную несколькими врачами и химиками, эмигрировавшими в 1930-е годы из Германии, «Teva», возглавляемая доктором Гюнтером Фридландером, сотрудничавшим с иерусалимским университетом. Все эти фирмы использовали технологии 1920-х и 1930-х годов и вряд ли смогли бы конкурировать даже на местном рынке с продукцией американских и европейских фармацевтических гигантов по мере либерализации импорта. Тем не менее в первую очередь Горовиц обратил внимание хозяев фирмы на возможность расширения экспорта. Одна из первых сделок, осуществленных при его участии, – бартерная торговля с турецкими фирмами, которым поставлялся пенициллин, оптом закупавшийся во Франции, а флаконы для него приобретались в Бельгии. Затем фирма начала осваивать африканский рынок, поставляя на африканский континент витамины, сиропы и прочие препараты, для покупки которых не требовалось рецепта. Однако Горовиц быстро убедился в том, что ориентация на рынки стран третьего мира не имеет перспективы. Поэтому он предложил совладельцам другую стратегию развития: переориентацию на рынки развитых стран и обеспечение быстрого роста фирмы за счет поглощения других фирм или слияния с ними.

Самыми трудными на этом пути были первые шаги. В 1964 году Горовицу удалось убедить совладельцев своей фирмы объединиться с фирмой «Zori». Благодаря его настойчивости удалось найти компромисс между владельцами обоих фирм. После объединения и реорганизации прибыли объединенной компании заметно возросли. Теперь уже сами хозяева были заинтересованы в дальнейшем росте фирмы за счет слияний. Горовиц, как говорят, «положил глаз» на иерусалимскую фирму «Teva», имевшую солидную репутацию – ее акции котировались на бирже с 1962 году «Кусок», который собиралась проглотить «Assia –Zori» был великоват, тем более, что тогдашний генеральный менеджер «Teva» Г. Фридландер владел 10 % акций, контролировал еще 40 % и не собирался делить с кем-то управление фирмой. Горовиц после безуспешных переговоров провел классическую операцию «враждебного поглощения». Сначала был куплен небольшой пакет акций «Teva» на бирже, затем Горовиц приобрел у частного инвестора еще 10 % акций. Имея на руках почти треть акций, он предложил противнику, как говорят в таких случаях, «условия, от которых он не мог отказаться». Но окончательно удалось выжить строптивца только после приобретения большей части пакета акций, принадлежавшего Банку промышленного развития. Сделать это было не так уж сложно, поскольку в те времена «Teva» еще не выплачивала своим акционерам дивиденды.
Завоевание зарубежных рынков

Заслуги Э. Горовица были оценены по достоинству, и с 1976 года он становится генеральным менеджером объединенной фирмы, названной «Teva. Pharmaceutical Industries Ltd». Горовиц начал с реорганизации фирмы, как обычно сопровождающейся болезненным процессом увольнения излишних работников. Не менее сложно было определить стратегию развития. Дальнейшую судьбу фирмы во многом определила удача. Горовицу удалось заключить контракт на поставку исходного фармацевтического сырья с одной из крупнейших американских фармацевтических компаний. Объем поставок, необходимый американцам, примерно в 20 раз превышал производственные мощности «Teva». Понимая, какие перспективы откроются перед фирмой в случае заключения контракта, Горовиц в ходе переговоров даже не заикнулся о своих проблемах. Сразу же после подписания договора он потребовал от своего заместителя по производству любой ценой обеспечить необходимый объем поставок американскому партнеру. В какой- то мере все это напоминает известную для России 1930-х годов ситуацию, когда от директоров заводов требовали выполнения и перевыполнения завышенных плановых заданий. Каким образом заводы «Teva» решили поставленную перед ними задачу, история умалчивает. Не исключено, что Горовиц припомнил свой опыт торговли пенициллином в 1950-е годы и поставлял американцам товар, купленный у других фирм. В любом случае риск себя оправдал – «Teva» получила гарантированный на пять лет рынок и обеспечила приток средств, необходимых для дальнейшего развития фирмы. Горовиц смог продолжить агрессивную политику поглощения и присоединения все новых фирм сначала в Израиле, а затем и за рубежом. В 1979 году он приобретает у концерна Koor, принадлежавшего в то время профсоюзам, два завода, построенных по американским проектам, но приносивших прежним хозяевам одни убытки. В обмен на 20 % акций «Teva» концерн «Koor» еще взял ссуду в размере 60 млн. лир без привязки к индексу цен сроком на 10 лет. В условиях галопирующей инфляции 1980-х годов эта ссуда превратилась в безвозвратную субсидию. После приобретения этих заводов головным предприятием «Teva» в Израиле стал бывший завод концерна «Koor» в Кфар-Сабе, куда и была переведена большая часть персонала со старейшего предприятия в Петах -Тикве, где оставалась штаб-квартира фирмы.

Но все же «Teva» начала 1980-х годов могла считаться большой компанией только по израильским меркам, да и то с натяжкой. Объем продаж составлял в то время 44 млн долл. Фирма производила в основном препараты – дженерики, т. е. аналоги лекарств, которые впервые были запатентованы другими фирмами (вставка 4.1). Горовиц мог пойти уже по опробованной дороге – обеспечивать дальнейшее развитие концерна за счет расширения ассортимента производимых лекарств – аналогов, производства фармацевтических полуфабрикатов – субстанций для удовлетворения нужд других производителей и внешней экспансии путем слияния с другими компаниями за рубежом. Но он не захотел ограничиться столь консервативной стратегией.

Вставка 4.1
Владельцы патента имеют право на эксклюзивную продажу своего препарата в течение ограниченного срока, а затем другие производители могут продавать препараты – аналоги, стоящие, как правило, на 20–70 % дешевле, чем запатентованный препарат. Средний срок разработки нового лекарственного препарата, по оценкам экспертов, составляет 10–15 лет. И если 20 лет назад затраты на создание нового препарата составляли чуть более 300 млн долл., то сейчас стоимость разработки нового лекарства увеличилась почти в три раза. Разработка биотехнологических препаратов обходится еще дороже и может достигать 1 млрд долл. При этом, как отмечают эксперты, только 3 из 10 препаратов, попавших на рынок, приносят прибыль, большую или равную той сумме, которая была потрачена на их разработку. Ежегодно на рынок поступает несколько десятков новых медицинских препаратов, но их доля в общих продажах лекарств на глобальном фармацевтическом рынке уменьшается в связи с тем, что большинство новых препаратов нацелено на специализированные рыночные ниши и на узкоспециальные направления лечения, где достижение рубежа продаж в 1 млрд долл. (такое лекарство называют блокбастером), занимает гораздо больше времени. Более того, на рынке набирает скорость процесс, который специалисты называют «дженериковой» эрозией. Под ней подразумевают истечение срока действия патентов на целый ряд патентованных лекарств-блокбастеров, что ведет к увеличению доли дженериков в общем объеме продаж. Так, в США доля дженериков в продажах лекарств в 2009 году составляла 75 % по сравнению с 47 %. десятилетием ранее . Несмотря на «вымывание патентов», общее количество лекарств-блокбастеров на мировом рынке растет: в 2006 году их общее число достигло 112 наименований, что на 18 больше, чем двумя годами ранее.

С каждым годом «Teva» вкладывала все больше средств в разработку не только аналогов, но и принципиально новых препаратов – в последние годы до трети налогооблагаемых доходов концерна реинвестируется в НИОКР. Это было рискованно, но в конечном счете себя оправдало, хотя и через довольно продолжительный период времени – во второй половине 1990-х годов. Исследователи из израильского института им. Вейсмана, работа которых финансировалась концерном, смогли создать принципиально новый препарат – копаксон – для лечения рассеянного склероза. А до этого «Teva» каждые четыре-пять лет удваивала объемы продаж, как за счет расширения производства внутри фирмы, так и за счет слияний с другими компаниями в Италии, Венгрии, США, Канаде, во Франции и других странах. Внешние рынки, прежде всего американский рынок, превращались в основные. Доля рынков США и Канады выросла с 46 в 1993 году до 61,6 % в 2009 году, доля европейского рынка за тот же период увеличилась с 8 до 23,6 % . Продажи лекарств в Израиле в 2009 году составили 500 млн. долл., 3,6 % всего объема продаж «Teva» . Отметим, что в России препараты «Teva» появились в середине 1990-х годов, а в 2009 году продажи только одного копаксона на российском рынке составили 70 млн. долл.

Стратегия Горовица была амбициозной: при оценке перспектив роста продаж руководство фирмы исходило из необходимости сохранения привычных для «Teva» темпов роста – удвоения объема продаж каждые четыре-пять лет. Для достижения этой цели было необходимо постоянно приобретать новые компании, причем Горовиц ориентировался на покупку процветающих, дорогостоящих компаний, фирмы – банкроты его не интересовали.

Но для этого были нужны значительные свободные средства. Еще в 1982 году «Teva» разместила свои акции на бирже Нью-Йорка и с тех пор многочисленные эмиссии акций и облигаций – важный источник пополнения кассы фирмы. Другим внешним источником финансирования на протяжении всей истории Teva являлись государственные субсидии – на создание каждого нового завода в Израиле фирма получала солидную сумму из государственного бюджета. Многие крупные приобретения концерна в 1990-е годы – компаний «Biokraft» и «Copley», канадского концерна «Novofarm» (по масштабам продаж лишь ненамного уступавшего «Teva» были произведены путем обмена акций этих фирм на ее акции. Разумеется, и растущие прибыли давали «Teva» значительную свободу маневра в финансовых вопросах. Примечательно, что дивиденды выплачиваются акционерам регулярно, но их далеко не балуют чрезмерными выплатами. В 1999–2001 годах сумма выплаченных дивидендов по отношению к чистой прибыли составляла от 12 до 19 %. Однако постоянный рост стоимости акций с лихвой компенсирует сравнительно скромный доход акционеров за счет дивидендов.

Еще в 1992 году акция «Teva» стоила примерно 2 долл., в мае 2000 года соответственно 11,5 долл., в 2006 году – 30 долл., еще через два года цена акции выросла до 40 долл. и в начале 2010 года был преодолен рубеж 60 долл. за акцию . В связи с приобретением ряда фирм путем обмена акций, акции самой «Teva» несколько раз дробились и поэтому прямое сравнение цены акции за длительный период невозможно. Среднегодовой доход акционеров увеличивался на 40 %.

Вместе с тем состав акционеров концерна заметно изменился – его израильские основатели давно «потерялись» среди массы зарубежных инвесторов — еще в 1987 году на их долю приходилось 22 % в общем акционерном капитале, столько же принадлежало концерну «Koor» и 12 % работникам «Teva». В 1990-е годы состав акционеров несколько раз подвергался существенным изменениям: «Koor» продал свой пакет акций, выбыл из числа акционеров небезызвестный Р. Максвелл. В конце 2002 года наиболее крупными держателями акций «Teva» были американские пенсионные и страховые фонды – на долю фонда «Fidelity» приходилось 4,7 % акций. Бывшие владельцы компании «Biokraft» – члены семьи Шнайдер, владели 2,6 %, примерно такой же пакет акций был у израильского бизнесмена С. Шимона. Пакет акций самого Горовица составлял 1,7 % от их общей стоимости. Но после последних приобретений «Teva» в 2006–2008 годах (без учета покупки «Ratiofarm») акции вновь дробились и в настоящее время наибольшим пакетом акций владеет заменивший Э. Горовица на посту председателя совета директоров Ф. Фрост, бывший владелец контрольного пакета акций в купленной «Teva» фирме «Ivox». В «Teva» ему принадлежит 1,6 % капитала. Солидные пакеты акций имеют и другие директора и топ-менеджеры компании. В общей сложности 17 директорам и 12 топ-менеджерам на конец 2009 года принадлежало 35 млн. акций общей стоимостью 2,1 млрд. долл., что составляет 4 % от размеров общего капитала концерна . Но основная часть акций «Teva» – 93 % – в настоящее время принадлежит тысячам мелких акционеров . Можно предположить, что одной из важных причин многолетнего успеха «Teva» являлась самостоятельность топ-менеджеров в принятии стратегических решений – на них не давили владельцы крупных пакетов акций.

Поделиться.

Об авторе

Борис Дубсон

Доктор экономических наук

Прокомментировать

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.